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[判断题]

成熟阶段，企业的产品已在市场占有了相当的比例，且具有较为稳定的市场，这时企业的资金主要来源于销售收入，无需要进行外部筹资。（）

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第1题

市场定位指的是（）。

A.企业依据产品的市场占有状况，给本企业产品规定的市场地位

B.消费者根据某产品的市场状况，给该产品规定的市场定位

C.企业根据消费者对某产品的重视程度，给本企业产品规定的市场定位

D.消费者根据对企业的重视程度，给该企业规定的市场地位

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第2题

弗农的产品生命周期理论解释了在产品生命周期的不同阶段，国际贸易与对外直接投资之间阶段进行()。

A.产品成熟阶段

B.产品标准化阶段

C.产品更新换代阶段

D.产品创新阶段

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第3题

我国对大气环境腐蚀预测技术已处于成熟阶段，能够提供相当准确的涂层老化动力学数据。()

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第4题

在新创企业的()阶段，这个阶段创业者会亲自参与日常工作，而且管理规范和规则还没有建立起来。这个阶段的主要挑战是新创企业的产品或服务能否被市场所接受。

A.进入(出生)

B.早期成长

C.持续成长

D.成熟

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第5题

针对畅销阶段的产品，企业的营销策略有（）。

A.增加新的分销渠道

B.提高产品质

C.扩大目标市场

D.转移广告重点

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第6题

授信客户行业选择应注意（）

A.规避未来盈利空间增长较快的医疗、养老、健康、教育等民生行业

B.规避夕阳、过热、淘汰落后以及国家政策、我行制度严禁准入行业

C.规避核心技术有重大突破、产品市场需求稳定、产品销量大幅提升的新一代通讯技术行业

D.规避技术水平比较成熟、市场培育较为完善的新能源、物联网、人工智能、5G通信等高科技小微企业

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第7题

20世纪90年代，GL公司在中国推出微波炉产品。GL公司利用市场对微波炉产品价格的高度敏感，通过集中生产少数品种、减少各种要素成本、不断改进产品工艺设计等多种手段降低成本，以“价格战”不断摧毁竞争对手的防线，抬高行业的进入门槛，使自己成为微波炉行业的“霸主”。GL公司采用该竞争战略所面临的风险有（）。

A.新技术的出现可能使过去改进工艺设计的投资与积累的经验一笔勾销

B.消费者群体之间的需求差异变小

C.产业内其他企业不断发布更具智能化、更有设计感但价格相当的产品

D.市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象

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第8题

好再来餐厅位于某市科技园内，主要针对该园区办公人群提供工作餐配餐与送餐业务.该餐厅积极尝试标准配餐，依托其低成本、低价格优势，目前在该区域已经具有良好的口碑和稳定的客户群，占据该区域送餐服务85%以上的市场份额。由于高峰期配餐与送餐能力有限，在已有市场份额下，餐厅收益良好，并无进一步拓展的计划，成本节约是当前的工作重点。餐厅员工队伍较为稳定，除给予员工行业平均水平的薪酬待遇外，还积极构建完善的培养机制与明确的晋升通道，以促进员工自我发展与自我提升.原本想进入该区域快餐市场的丽馨餐饮服务公司对市场进行调研后，决定放弃在该区域提供快餐服务的想法，力图与好再来餐厅形成业务交叉。通过进一步的调研，丽馨餐饮服务公司针对于该区域较为空白的商务配餐市场展开冲击，开办了维多利亚餐厅，专门提供中高档商务配餐服务，以及移动厨房西式餐点服务等.为吸引员工加入，该餐厅除给予员工基础薪酬外，还设计了技能薪酬、奖金和福利薪酬等，并采取较高比重的奖金和福利薪酬，以及较低比重基础薪酬和技能薪酬，以确保员工进入餐厅后积极努力工作。以下关于企业不同发展阶段薪酬策略说法正确的是()。

A.初创阶段以低保障、高激励的薪酬策略吸引留住关键人才为主

B.成长阶段以高保障、低激励的薪酬策略激励个人/团队努力工作

C.成熟阶段以保障与激励并重的薪酬策略激励个人/团队努力工作

D.衰退阶段以保障为主、激励成本控制的薪酬策略确保公司收益

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第9题

把所有“鸡蛋”放在微波炉里

著名作家马克•吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪•葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！格兰仕是如何做到这一点的呢？

一、以战略眼光选择微波炉行业

1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：（1）20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。

二、大胆且成功的战略转移

尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。

三、集中全部资源，夺得全国第一

格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”

这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。

1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为5.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到4.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。

四、高处足以胜寒

1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。

在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。

问题：格兰仕进行战略转移的依据是什么（6分）

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第10题

企业经营分析常用的定量指标有（）

A.偿债能力指标